XI Международный конкурс научно-исследовательских и творческих работ учащихся
Старт в науке
Особенности японского и американского менеджмента. Применение в России
Автор работы награжден дипломом победителя III степени
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
ВВЕДЕНИЕ
Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны. Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю. Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднодостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного. Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность. Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба». 99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его. Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным. . Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.
1.1 Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.
В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США. Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, также как каменщик кладёт каменную стену», - пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства. В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» - Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ. Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления. На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления. В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.
Современные формы найма рабочей силы в Японии таб. 1
Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела. Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства. В отличие от Японии, в США высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме.
1.2. Принципы организации и управления предприятиями в США и Японии.
Принципы организации и управления предприятиями в США и Японии таб.2
1.3. Контроль деятельности работников.
Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп. Организация контроля в США и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный. Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу. Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация. Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества. Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения). Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует. Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников.
1.4. Принятие решений.
На первый взгляд порядок принятия решений в Японии и США идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) её анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям. Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передаёт её на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения. Вся эта процедура носит название «рингисё». Данный термин состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»). Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной. Её можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Данная система также является главным средством поддержания гармонии в организации. Почему существующая в Японии система принятия решений является действенной и наиболее приемлемой? Прежде всего потому, что она учитывает мнение всех, а истина, как известно, всегда рождается в споре. Один человек может принять решение, нести за него ответственность, но такое управление не будет приносить много плодов, так как каждая компания представляет собой что-то общее, цельное, единый организм. Поэтому и решения в ней должны приниматься совместно. Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы. Как известно, синергетический эффект является залогом успеха любой компании. Бытует мнение, что такая система принятия решений является японским изобретением. На самом деле это не так. Метод группового принятия решений известен ещё с античности, и его полезность была известна уже тогда. Так Сократ считал, что прийти к какому-либо решению можно только с помощью диалога, путём коллективного поиска ответов на какие-либо вопросы. По его мнению, каждый человек должен учитывать мнение другого, так как неправильных мнений не бывает. Все мнения так или иначе ведут к истине. Может быть, важным является точное заимствование японцами такой системы. Возможно, она достаточно гладко легла в основу японского менеджмента по причине схожести культур Греции и Японии, ведь все они являются цивилизациями Востока, а особенности национальной культуры оказывают сильное влияние на все сферы жизни страны, в том числе и на менеджмент.
1.5. Мотивация, оплата труда и стимулирование труда.
Мотивация играет одну из самых важных ролей (если не самую важную) в менеджменте в любой стране. Сегодня существуют различные подходы к мотивации персонала. Естественно, невозможно разработать какой-либо один единый подход к мотивации персонала. Люди не роботы. У каждого сотрудника компании есть свой мотив, своё внутреннее побуждение к деятельности. В Японии большинство сотрудников нуждаются в удовлетворении идейного и процессного мотивов. Есть в Японии и сотрудники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. В американских и японских компаниях преобладают сотрудники с ярко выраженным мотивом достижения. Конечно, все сотрудники в Японии, США нуждаются в удовлетворении потребности в вознаграждении. Работникам необходима хотя бы минимальное вознаграждение, но система вознаграждения должна быть гибкой, справедливой, то есть устраивающих всех сотрудников компании. В каждой компании, помимо системы оплаты труда, должна быть развитая система стимулирования труда. Такое редко встречается, но только такая система является наиболее эффективной в менеджменте. Итак, что же представляют собой системы оплаты труда и стимулирование в японских и американских компаниях? Особенностью японского менеджмента является отсутствие жёсткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Оплата труда зависит от фактических результатов труда работника. Оплата труда менеджеров компаний от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»). Оплата труда в Японии зависит от стажа. Считается, что с течением времени работник начинает трудиться лучше и эффективнее. Следовательно, его надо поощрить за это. Кроме того, оплата труда зависит от так называемых жизненных пиков. Так, например, когда японец женится (обычно это происходит в 28-30 лет), его заработная плата увеличивается. В отличие от японской системы оплаты труда, в американских и европейских компаниях сотрудники получают повременную оплату. При этом как почасовые ставки, так и минимальная оплата труда регулируются законом. Интересная особенность оплаты труда в США– оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе. Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности. Можно говорить о том, что в системе оплаты труда в Японии и США есть свои преимущества и недостатки. Японская система оплаты труда – гибкая система, в основе которой лежит личность человека. Несомненным её преимуществом считается зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского управляющего – сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможнсть делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство же американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что её возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно «радовать» инвесторов». Таким образом, в Японии сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и имеет возможность устраивать свою жизнь, совмещая её с карьерой, что в американских и европейских компаниях не всегда представляется возможным. Но, с другой стороны, системы оплаты труда в Японии является сильно субъективной, так как не регулируется законами так, как в США. Конечно, субъективный фактор присутствует во всём, но при этом необходимо насколько возможно его ограничивать. Система оплаты труда в США– негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Возможно, положительным фактором в системе оплаты труда в США является обращение внимание на внешнюю, окружающую среду, на ситуацию в других фирмах. Японские корпорации с этой стороны являются более замкнутыми. Таким образом получается, что в США система оплаты труда находится в чётких рамках менеджмента как науки. То есть существуют определённые принципы и инструменты. В японском менеджменте оплата труда представляет некоторое (насколько это возможно в случае с оплатой труда) сочетание менеджмента как науки с искусством. Одна наука ставит сотрудников в равное положение. В совмещении с наукой искусство позволяет дифференцировать работу сотрудников, что для большинства из них является главным стимулом к работе. Затрагивая тему стимулирования труда, необходимо отметить её развитость в Японии и её практическое отсутствие в США. В США на первом и единственном месте в системе стимулирования стоит экономический фактор. В Японии наряду с экономическим стимулированием (повышение заработной платы; регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия зимой и летом единовременных пособий на поддержания благосостояния; выплата крупных выходных пособий) существует многосторонняя система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на работников и вовлечение их в различные производственные движения. Особое место в этой системе (лучше сказать, её основной принцип) занимает установление «человеческих отношений» в промышленности. Интересно, что данная система родилась в США, но своё развитие получила в Японии. Цель данной системы – дать рядовым сотрудникам компании почувствовать равноправие с руководящим персоналом, ведь все они работают в одной компании, на ёё благо, и живут в одной стране. Используемые при данной системе методы способствуют созданию неформальных связей в компании, постоянному высокому уровню корпоративного духа и повышению производительности без каких-либо материальных затрат. Таким образом, японские компании стимулируют работу персонала, а затем сотрудники стимулируют работу компании.
Заключение.
Сравнительная характеристика американского и японского менеджмента, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из приведённого сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века. Американский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жёсткую систему управления. Основные различие менеджмента в США и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников. Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская или японская) является самой лучшей и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.
Применение японской модели менеджмента в России
Россия – страна, по своему менталитету сочетающая черты Запада и Востока. Поэтому возможность сочетания западной и восточной моделей менеджмента, выбор лучшего из каждой из них, вызывает такой большой интерес. Однако заимствование японской практики для российского управления сталкивается с рядом трудностей: японская система управления тесно связана с культурно-историческими особенностями страны, поэтому ее перенос в другие страны проблематичен, между всеми компонентами японского менеджмента существует тесная взаимосвязь, если копировать отдельные элементы – эффект не будет достигнут. Рассмотрим, к примеру, систему пожизненного найма. Хотя в России такая практика формально отсутствует, не является редкость долгая работа россиян на одном месте – иногда даже на протяжении всего трудового стажа. Это является наследием советского прошлого. Кроме того, тенденция становится возможной за счет низкого уровня миграции населения, родственных связей между работниками и небольшим количеством предприятий в малых российских городах (некоторые из предприятий вообще имеют статус градообразующих). В таких условиях человеку просто некуда перейти на работу, если он не хочет уезжать жить в другой город. При этом, работая на протяжении многих лет в одной должности, россияне теряют заинтересованность, перестают проявлять инициативу. Во избежание этого на предприятиях нужно вводить механизмы кадровой ротации. Это не только будет способствовать профессиональному росту, но и позволит изучить разные аспекты деятельности предприятия, лучше понять механизмы его функционирования. Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. Сегодня на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, наоборот, не требуют от кандидатов специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность гармонично вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Особенно это актуально в свете большого разрыва между предложением со стороны учебных заведений и спросом со стороны предприятий в вопросах квалификации.
Применение американской модели менеджмента в России
Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь. Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.
На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот)
В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.
Список используемых источников
1. https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения:11.11.2020)
2.https://spravochnick.ru/menedzhment/yaponskaya_model_menedzhmenta_i_ee_primenimost_dlya_rossii/ (дата обращения:11.11.2020)
3. https://works.doklad.ru/view/CxOOoScA4s0/all.html (дата обращения:11.11.2020)