II Международный конкурс научно-исследовательских и творческих работ учащихся

Старт в науке

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ

• Авторы
• Руководители
• Файлы работы
• Наградные документы

Барыбина А.В. 1

---

1

Басова А.Е. 1

---

1

Работа в формате PDF

190.5 KB

Автор работы награжден дипломом победителя II степени

Диплом школьникаСвидетельство руководителя

 Введение

Индустрия гостеприимства уверенно выходит в число наиболее прибыльных отраслей российской экономики. Среди мер по улуч­шению гостиничного сервиса следует рассматривать строитель­ство новых и модернизацию старых гостиниц, расширение спек­тра гостиничных услуг, улучшение качества обслуживания.

В последнее время управление персоналом приобретает особое значение, так как современные гостиничные предприятия, актив­но действующие в постоянно меняющейся среде, ориентирован­ные на высокое качество услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Преуспевающие гостиничные предприя­тия вкладывают большие средства в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как свои активы. Именно че­ловеческий капитал обеспечивает конкурентоспособность и эко­номическую эффективность предприятий сферы гостеприимства [1, с.17-18].

В настоящий момент наличие профессионального кадрового ядра становится преимуществом любого гостиничного предприя­тия, поскольку приспособиться к переменам в рыночной среде мо­жет только творческий, ориентированный на развитие персонал. В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе в гостиницах. Руководителям гостиниц необходимо гибко переходить от сложившихся профессиональных стереотипов — администратора и управленца, к принципиально новым ролям — стратега и предпринимателя.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи, функции и структуру службы управления предприятия. Важнейшими функциями управления персоналом в связи с воз­росшей ролью человеческого фактора становятся его развитие, а не просто приведение численного состава работников в соответ­ствие с наличием рабочих мест; формирование внутренней моти­вации и корпоративной культуры, которая может стать сильным мотивирующим фактором.

Цель исследования состоит в изучении особенностей системы управления персоналом в индустрии гостеприимства. Решение поставленной цели осуществлялось в рамках системно-функционального и сравнительно-описательного подходов. В ходе исследования использовались индуктивный и дедуктивный методы, методы анализа и синтеза. В статье представлена схема системы управления персоналом, проанализированы виды кадровой политик в гостиничном предприятии. Уделено внимание выявлению целей управления персоналом в гостинице. Выявлены и проанализированы направления работы кадровой службы в гостинице [3, с.22].

1. Кадровое планирование

Кадровая политика — это ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают наиболее эффективное достижение целей гостиничного предприятия. Кадровая политика гостиничного предприятия включает: требования к персоналу; планирование персонала (количественное и качественное); маркетинг персонала (занятость, сокращение, увеличение штата); обучение персонала; кадровый аудит; политику стимулирования; социальную политику; коммуникационную политику и т.д.

Кадровая политика является частью концепции развития и должна учитывать долгосрочные тенденции и планы компании. В современных условиях кадровая политика приобретает стратегический характер. При этом возрастает роль кадрового планирования, которое становится главным инструментом реализации кадровой политики и стратегии управления персоналом.

Основной принцип отбора персонала — нужный человек в нужное время на нужном месте. Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как планирование финансов.

Кадровое планирование — процесс обеспечения гостиничного предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Связанное с общим развитием компании, оно должно учитывать изменения внешних факторов: демографические изменения, изменения уровня образования, степень конкуренции, государственное вмешательство в экономику, технологическое развитие и др.

Цель кадрового планирования — в соответствии с требованиями производства предоставить работникам рабочие места в нужное время и в нужном количестве. Рабочие места должны быть предоставлены в соответствии со способностями и склонностями работников, должны позволять развивать их способности и обеспечивать эффективность труда. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Оно интегрировано в общий процесс планирования организации и должно, дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить Излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Процесс кадрового планирования в гостиничном предприятии состоит из четырех основных этапов, главным из которых является совпадение спроса и предложения.

Кадровое планирование осуществляется поэтапно по следующим направлениям:

- анализ действующего персонала гостиницы;

- оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на кадры в планируемый период;

- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения). Кадровое планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным [2, с.27-29].

2. Стратегическое управление персоналом

Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Понятие стратегии рассматривается как один из процессов управления организацией.

Важнейшим этапом стратегического управления является определение миссии и целей деятельности организации. Цели должны быть логичны, однозначны, позитивны, увязаны между собой, выполнимы и понятны для исполнителей.

После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития компании, т.е. возможные пути достижения поставленных стратегических целей.

Стратегическая роль управления персоналом в структуре управления гостиницей заключается в следующем:

- стратегия управления персоналом должна быть представлена на высшем уровне управления организацией;

- особенности управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры;

- все линейные руководители должны участвовать в реализации стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом гостиничного пред­приятия должно быть направлено на организацию отношений и связей с внешним и внутренним рынком труда, политику использования персонала, выбор и реализацию стилей управления, организацию рабочих мест и охрану труда[2, с.30].

Элементами стратегического управления персоналом гостиницы являются:

- цель гостиницы;

- система планирования;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы;

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих;

- взаимосвязь с внешней средой.

Основные этапы стратегического управления персоналом представлены на рисунке 1.

Культура

управления гостиницей

Анализ внутренних факторов

Анализ окружающей среды

Формулирование целей для управления персоналом – разработка стратегических вариантов

Прогнозирование

и стимулирование персонала

Выбор стратегии - оценка возможностей

Выработка плана реализации – приобретение, стимулирование и развитие компетенции

Выполнение плана – проведение социального аудита, стратегии, контроль и оценка действий

Рисунок 1 – Этапы стратегического управления персоналом

Для поддержания оптимального уровня управления персоналом в гостиничном предприятии необходима существенная финансовая поддержка. Бюджет по управлению персоналом чаще всего включает расходы на подбор персонала; социальную поддержку сотрудников, а также средства на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах; обучение сотрудников, повышение их квалификации; мотивацию труда сотрудников, а именно: на изготовление знаков отличия, благодарственных писем, а также денежные суммы для премирования лучших сотрудников и др.

3. Определение потребности в персонале

Одним из основных вопросов кадрового планирования является определение потребности в персонале, которое базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей. Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличных трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Необходимо также определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда; провести прогноз численности трудовых ресурсов, необходимых для выполнения всего комплекса работ в отеле, а также оценить существующий рынок труда на предмет наличия квалифицированных работников, уровня зарплаты и т. п.

Исходными сведениями для определения плановой численности сотрудников, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа и плановая норма выработки [1, с.36].

В гостиничном бизнесе кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Количество обслуживающего персонала для обеспечения работы гостиницы в расчете на одного гостя зависит от многих факторов, и в первую очередь от категории гостиницы:

- одна звезда — 0,4 и более работников;

- две звезды — 0,6 и более работников;

- три звезды — 0,8 и более работников;

- четыре звезды — 1,2 и более работников;

- пять звезд — 2 и более работников.

Выделяют два этапа для определения потребности предприятия в персонале: прогноз общей потребности в кадрах в плановый период, а также наличного обеспечения кадров — планирование численности сотрудников, планирование профессионального состава; расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

В гостиничных предприятиях нередко используется метод планирования «от достигнутого уровня», или так называемый балансовый метод. Тогда численность работников в плановом периоде (ЧРп) рассчитывается по формуле

где ЧРот — численность работников в отчетном периоде; Ig — индекс роста объема услуг; Iw — индекс роста производительности.

Однако в таком случае есть вероятность переноса недостатков в использовании работников в текущем году на следующий год. Следовательно, расчеты необходимо дополнять анализом использования фонда рабочего времени.

Аналитические методы расчета численности персонала основаны на изучении затрат рабочего времени и определении трудоемкости каждого вида работ (Нti). Зная фактически полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-го вида работ, расчетную численность работников в плановом периоде можно определить по формуле

Трудоемкость производства i-го вида работ равняется, произведению трудоемкости i-го вида продукта на его количество по плану.

Однако если не обеспечивается условие непрерывности процесса деятельности, общая численность работников рассчитывается с некоторой погрешностью.

При расчете необходимо использовать коэффициент выполнения нормы выработки (например, сколько номеров должна по норме убирать горничная), который обеспечивает учет равномерности объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

В гостиничном бизнесе необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в течение года, в отдельные периоды относительно расчетного среднегодового показателя. Диапазон показателей может быть значительным. Поэтому гостиница, рассчитав среднегодовой показатель потребности в кадрах, может в отдельные периоды чувствовать либо нехватку персонала, либо его избыток.

Сегодня в гостиницах для эффективного планирования профессионального состава кадров чаще всего сначала определяют общую численность персонала, а затем распределяют ее в соответствии с существующей структурой по профессиям.

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах возникает при изменении объема услуг и уровня производительности труда и рассчитывается по формуле

ДП = ЧРК - ЧРн,

где ЧРК и ЧРН — расчетная численность работников гостиницы на конец и начало планового периода соответственно.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию штата гостиницы необходимы сведения о дополнительной потребности в кадрах на возмещение планируемой потери рабочей силы в связи с текучестью кадров [2, с.40].

Заключение

В настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров – перед руководителем гостиничного предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности гостей. Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь-то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая, целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями гостей, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

Важная роль в управлении персоналом гостиницы отводится личности менеджера. От того, насколько велик его профессиона­лизм, как он использует свои знания в управлении персоналом, зависит работа и развитие гостиницы в целом.

Для оказания качественных услуг любой гостинице, будь то ма­ленький частный отель или огромный конгресс-центр, необходим слаженный, работоспособный коллектив. Гостиница — сложней­шее предприятие, осуществляющее различные виды деятельно­сти. Управлять такой сложной структурой должны профессиона­лы. Стандарты обслуживания отечественных специалистов еще далеки от международных, поэтому крупные отели прибегают к франшизодателям, т. е. к использованию в управлении профессио­нальных гостиничных компаний, таких, как Marriott International, Hyatt International, Le Meridiene, Sheraton, Accor, Interstate Hotels & Resorts, Kempinski, и др. Специалисты этих корпораций приносят на российский рынок гостиничных услуг международные стандар­ты обслуживания, современные методы гостиничного маркетинга, продаж и управления.

Планомерное, неуклонное выполнение всей совокупности дей­ствий, направленных на своевременное и качественное решение основных задач управления персоналом, позволяет получить по­ложительные результаты.

В гостиницах, где работа с персоналом ведется профессиональ­но, успешно решаются такие проблемы, как анализ кадрового по­тенциала и подбор кадров; планирование и контроль деловой ка­рьеры наиболее перспективных сотрудников; профессиональная и психологическая адаптация работников; организация обучения и профессионального роста работников; управление мотивацией работников; анализ и регулирование отношений между сотрудни­ками, а также между руководителями и подчиненными; управле­ние организационными конфликтами; регулирование правовых вопросов трудовых отношений.

Повышению эффективности управления персоналом гостинич­ного предприятия помогают изучение зарубежного и российского опыта, выявление лучших решений, построение оптимальной для конкретного гостиничного предприятия системы управления пер­соналом.

Таким образом, кадровая политика гостиничного предприятия предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал [4, с.87].

Список использованных источников и литературы

1. Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2013. - 256с.

2. Полевая М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе: учебник для студ. Учреждений сред. Проф. образования/ М.В. Полевая, А.Н. Третьякова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 208 с.

3. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Г.И. Михайлина [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 280 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24834.— ЭБС «IPRbooks»

4. Управление персоналом: учеб. пос./ А.В. Тебекин. –М.: Юрайт, 2015.-184 с.