VIII Международный конкурс научно-исследовательских и творческих работ учащихся

Старт в науке

АУТСОРСИНГ. ЗА И ПРОТИВ

• Авторы
• Руководители
• Файлы работы
• Наградные документы

Дементьева Т.А. 1

---

1МБОУ г. Иркутска Гимназия № 3

Винник О.Н. 1

---

1МБОУ г. Иркутска Гимназия № 3

Работа в формате PDF

225 KB

Автор работы награжден дипломом победителя II степени

Диплом школьникаСвидетельство руководителя

1. Введение

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда.

Адам Смит¹

Любое предприятие (малое и крупное) не может находится в статичном состоянии. И для выживания и развития ему необходимо постоянно находить новые пути и методы совершенствования управления.

Еще некоторое время назад придавалось огромное значение эффекту масштаба – соотношению между изменением объемов используемых ресурсов и изменением объемов производства, который достаточно долго приносит положительный эффект за счет экономии на массовости производства и снижении расходов на единицу продукции. Однако нельзя бесконечно раздувать масштабы производства, в том числе и из-за ограниченности спроса в отдельных сферах экономики. По мере все большего расширения предприятия положительный эффект масштаба начинает угасать.

1.1. Актуальность. Современные крупные предприятия во многом исчерпали возможности получения эффекта масштаба в рамках отдельного предприятия (завода), в том числе за счет следующих факторов: специализации труда, оборудования, менеджмента; использования современного высокопроизводительного оборудования - поточных линий, автоматизированных модулей и т.д.

Компании постоянно ищут новые пути для того, чтобы избежать отрицательного эффекта масштаба. В современных условиях аутсорсинг дает такие возможности:

С его помощью компания получает возможность поддерживать и регулировать оптимальный размер бизнеса, гибко реагируя на изменения рынка;

Он позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Но при этом, процесс перехода на аутсорсинг в России и, в частности, на предприятиях Иркутской области проходит неактивно и сталкивается с сопротивлением на местах. В этом исследовательском проекте мы рассмотрим причины этого неприятия и эффективность применения этого метода на Иркутских предприятиях.

1.2. Объект исследования – аутсорсинг как новая форма организации бизнеса.

Предмет исследования – использование метода аутсорсинга на предприятиях Иркутской области.

1.3. Цель исследовательской работы – понимание, насколько аутсорсинг сможет быть адаптирован в российском бизнесе на примере Иркутских предприятий, является ли он «благом», либо применение такого иностранного опыта невозможно в условиях российской действительности.

1.4. Задачи исследовательской работы:

1. Познакомиться с понятием аутсорсинг, определить его основные характеристики;

2. Определить положительные и отрицательные стороны аутсорсинга;

3. Найти примеры использования аутсорсинга в нашей стране (или регионе) и за рубежом;

4. Рассмотреть возможность применения аутсорсинга на предприятии ООО «Компания «Востсибуголь»²;

5. Провести анонимное анкетирование на выявление отношения к аутсорсингу работников предприятия ООО «Компания «Востсибуголь» и «УСЦ Евросибэнерго»³;

6. Взять интервью у сотрудников ООО «Компании «Востсибуголь» и ООО «УСЦ Евросибэнерго»;

7. Сделать вывод относительно эффективности внедрения аутсорсинга на Иркутских предприятиях.

1.5. Гипотеза (предположение): Аутсорсинг, обеспечивающий сокращение объемов инвестиций в не основные фонды, сосредоточение на основной деятельности, снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест, использование высоко квалифицированных специалистов с обширным опытом работы и т.д., может стать фактором продуктивного развития производственных и финансовых предприятий.

1.6. Основные этапы работы, организация:

1. Поиск информации об истории развития аутсорсинга в России и мире, изучение этого термина, выделения недостатков и преимуществ этого метода;

2. Изучение использования аутсорсинга в ООО «Компании «Востсибуголь», поиск информации о возможности внедрения аутсорсинга на иркутских предприятиях;

3. Проведение анкетирования и интервьюирования среди сотрудников ООО «Компания «Востсибуголь» (заказчик) и «ОСЦ Евросибэнерго» (аутсорсер);

4. Исходя из результатов анкетирования, интервьюирования, сравнительного анализа положительных и отрицательных факторов использования аутсорсинга, формирование вывода о полезности его использования на иркутских предприятиях.

1.7. Методы исследования

Методы эмпирического уровня:анонимное анкетирование на выявление отношения к аутсорсингу работников предприятия ООО «Компания «Востсибуголь» и «УСЦ Евросибэнерго», интервью с начальником отдела ООО «Компании «Востсибуголь», сравнение.

Методы экспериментально-теоретического уровня:исторический, логический, индукция; дедукция.

Методы теоретического уровня: изучение и обобщение, анализ и синтез.

1.8. Теоретическая значимость работы: детальное рассмотрение теоретического аспекта понятия, и преломление этих знаний на практическом примере.

Практическая значимость: использование собранного материала на уроках и факультативах по экономике.

2. Историческая справка

2.1. История возникновения и развития аутсорсинга в мире

В качестве прообраза аутсорсинга выделяют группы рекрутеров, которые занимались наймом матросов на суда еще во времена Римской империи. Такое занятие продолжило свое существование вплоть до XIX века. В середине того же столетия в Европе начинают стремительно развиваться кадровые агентства, которые занимались подбором домашней прислуги.

Принято считать, что истоком современного аутсорсинга стали юридические компании из Великобритании и США, которые уже в начале ХХ века начали оказывать консультации и услуги для своих постоянных партнеров. Развитие аутсорсинга в этих странах обусловливается достаточно сложной системой правосудия, основанной на прецедентах, так что для решения спорных вопросов требовалось привлекать высококвалифицированных специалистов.

История аутсорсинга в мире тесно связана с противостоянием в 30-х годах ХХ века двух гигантов в области автомобилестроения: Генри Фордом и Альфредом Слоуном. Когда второй стал у руля компании General Motors, та практически находилась на грани краха. Но именно благодаря аутсорсингу Альфред смог выйти из сложной ситуации, при этом даже обогнав своего конкурента: Форда. Так всему миру доказали, что передача вспомогательных бизнес-процессов – один из наиболее эффективных вариантов развития любого предприятия.

С середины ХХ века начинают появляться узкоспециализированные фирмы, которые занимаются расчетом заработной платы и другими бухгалтерскими услугами. Это же касается и области рекламы.

Но настоящую популярность аутсорсинг получил благодаря развитию IT-сферы и, в частности, Интернета. Для многих компаний потребовались профессиональные услуги, связанные с разработкой интернет-страниц и популяризацией их продукции в Сети. Сначала этим занимались частные предприниматели (как правило, студенты специализированных вузов). Самые успешные из них объединялись и основывали компании по web-разработке.

2.2. История возникновения и развития аутсорсинга в России

Из истоков аутсорсинга в нашей стране можно вспомнить Петра I. Согласно его реформам, в Россию было привлечено несколько сотен зарубежных специалистов инженерной и финансовой сферы, а также профессионалов из области кораблестроения. Имел место аутсорсинг и в Советском Союзе, только для названия использовался другой термин – кооперация.

История развития аутсорсинга в России, каким мы его знаем в современном виде, начинается после распада СССР. Ни для кого не секрет, что бизнес тогда функционировал в достаточно жестких условиях. Рэкет, грабежи и побои конкурентов стали неотъемлемой частью предпринимательской деятельности. Чтобы защитить свои активы (а иногда и здоровье), широко использовали услуги охранных агентств. Именно это и можно расценивать как первые настоящие договора аутсорсинга.

Кроме того, распад коммунизма открыл широкие возможности для предпринимательской деятельности. В то же время, необходимо было составлять налоговую отчетность. Многие малые фирмы, чтобы не нанимать специалиста в штат, обращались к бухгалтерским компаниям за таким услугами. Вдобавок, на рынке появились иностранные предприятия, которые не разбирались в особенностях российского учета, что также способствовало этому процессу.

Как и за границей, распространенным стал аутсорсинг в области IT. Также достаточно востребованной стала и помощь PR-компаний в создании качественной рекламы.

3. Исследование

3.1. Описание понятия «аутсорсинг»

«Аутсорсинг» (Оutsourcing) переводится с английского как «заключение договора подряда с внешними компаниями». Аутсорсинг - неологизм, появившийся на Западе только в начале 80-х гг., но с тех пор широко распространившийся в мире. По аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking) — передача вовне отдельных задач организации и "аутплейсмент" (outplacement) —"вывод персонала за пределы фирмы. Иными словами, аутсорсинг — это передача сторонней компании различных элементов деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной компании.

В настоящее время в мире происходит стремительное развитие рынка аутсорсинговых услуг. Любая не основная функции в настоящее время может быть передана специализированным компаниям: управление кадрами, логистика, бухгалтерия, ИТ-обслуживание, и даже сборочное производство. Но на аутсорсинг не передаются те функции, в которых предполагаются инновации. 

3.1.1. Положительные стороны аутсорсинга

Аутсорсинг может приносить компании значительные преимущества:

сокращение объемов инвестиций в не основные фонды;

сосредоточение на основной деятельности; 

снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;

использование высоко квалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным;

использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, то есть возможность для организации учиться у своего поставщика услуг;

гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);

повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;

внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;

повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера. 

В мировой практике фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг – это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные направления деятельности. 

3.1.2. Отрицательные стороны аутсорсинга

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

обучение чужих специалистов вместо своих. 

3.1.3. Виды аутсорсинга

Существуют следующие виды аутсорсинга:

функциональный аутсорсинг - степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна, так как выполняет определенный договором объем работы в согласованные с заказчиком сроки (типичным примером является ИT аутсорсинг);

аутсорсинг бизнес-процессов - при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру. Это связано с переключением внутренних связей с другими подразделениями фирмы заказчика, внешних связей с его клиентами на фирму-аутсорсера. 

производственный (производственно-технологический) аутсорсинг - это передача сторонней организации основных для компании бизнес-процессов (часть своей производственной цепочки или целиком весь цикл производства). Возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

3.1.4. Функции, передаваемые по договору аутсорсинга

По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:

поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.);

постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, составление отчетности;

поиск и подбор кадров;

аренда сотрудников;

PR и рекламные услуги;

коллекторские услуги;

уборка офисных помещений;

охрана и служба безопасности;

организация питания;

организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;

административная поддержка;

прочие функции.

3.1.5. Организации аутсорсинга на предприятии

Однако не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, оказываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует понимать именно передачу на длительное время, ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая в принципе может осуществляться и самостоятельными силами.

По сути дела, прибегая к услугам аутсорсера, организация-заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение, которое в то же время остается от нее юридически независимым.

Старейшая специализированная IT-аутсорсинговая компания EDS в 1962 году была основана в Далласе Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса

Как найти наиболее надежных аутсорсеров? Какими качествами должна обладать успешная аутсорсинговая компания? Компания-аутсорсер должна обеспечить выгодность применения аутсорсинга и выиграть в конкуренции с другими подобными компаниями. Аутсорсер должен обеспечить снижение себестоимости функций, которые берет на аутсорсинг. Для этого она должна осуществлять порученных ему функций дешевле и качественнее. Для этого есть определенные возможности вследствие: специализации в узкой области; эффекта масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов; использования новейших технологий; высокой квалификации персонала.

Компания-заказчик на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. То есть на рынке аутсорсинга имеется конкуренция. И компания - аутсорсер должна обеспечить ряд условий для привлечения заказчиков: профессионализм, надежность, снижение стоимости своих услуг и прочее. Она должна обеспечить выполнение контракта любой ценой. Цели и качества аутсорсинговой компании - снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Это происходит за счет узкой специализации. Профессионализм, выполнение многочисленных однотипных задач обеспечивает накопление практического опыта. За счет эффекта «оптовых» продаж своих услуг аутсорсер имеет больше стимулов в приобретение и освоение новых технологий работы.

3.1.6. Аутсорсинговые профессии

С развитием рынка аутсорсинговых услуг появляется целый ряд новых профессий. С одной стороны, это очень низкооплачиваемые и мало престижные виды работы (уборка помещений), с другой стороны, узкоспециализированные и престижные профессии (обслуживание компьютерных систем). На аутсорсинг передаются бизнес-процессы в банковском деле, страховании, логистика, подбор персонала, документооборот компаний, ремонтные работы, сервисное обслуживание (технический аутсорсинг), обработка телефонных вызовов (call-центры), программирование, ведение бухгалтерии и многое другое. Пропагандируемая многими специалистами в области корпоративной стратегии и менеджмента концепция перехода с функциональной модели управления организацией на модель, основанную на бизнес-процессах, потре6овала от крупных компаний более гибкой интеграции внутрифирменных процессов и информационных потоков с внешней средой. 

Исторически мировой рынок аутсорсинга начинался с бухучета и юриспруденции, но его интенсивное развитие, как на Западе, так и в РФ, связано с проникновением во все сферы жизни информационных технологий.

3.2. Правовая основа аутсорсинга в РФ

Развитию аутсорсинга учетных функций в России в определенном смысле помогает государство. Ужесточение контроля за сбором налогов и в целом за хозяйственными операциями бизнеса привело к тому, что вести бухгалтерию без привлечения специалистов высокого уровня стало просто опасно. Но поскольку данная модель хозяйствования появилась в России недавно, то мешают и психологические причины — немногие компании согласны передать часть своего бизнеса в аутсорсеру.

К бухгалтерскому аутсорсингу прибегали в основном иностранные организации, работающие в России, а также совместные предприятия. Это скорее вынужденная мера: ведь иностранные бизнесмены не всегда хорошо ориентируются во всех тонкостях российского законодательства.

Однако сейчас все больше российских бизнесменов пользуются бухгалтерским аутсорсингом, который предлагает услуги по восстановлению, ведению бухгалтерского и налогового учета, оптимизации налоговых платежей, составлению промежуточной и годовой отчетности, а также ведению дел с налоговыми органами.

Использование вместо собственного штата финансовой службы услуг сторонней специализированной организации не противоречит нормам бухгалтерского законодательства. Напомним, что пп. "в" п. 2 ст. 6 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (далее - Закон N 129-ФЗ) предоставил право руководителям организаций передавать на договорных началах ведение бухгалтерского учета:

централизованной бухгалтерии;

специализированной организации;

бухгалтеру-специалисту.

Обычно бухгалтер организации-заказчика ведет первичную учетную документацию, которая затем передается в аутсорсинговую организацию (бухгалтеру-специалисту) для отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете и составления, и сдачи отчетности.

3.3. Переход от традиционного бухгалтерского и налогового учета к учету по правилам МСФО⁴.

Гиганты отечественной экономики уже в полной мере оценили привлекательность такого инструмента финансирования, как размещение ценных бумаг на фондовых рынках. Вскоре вслед за пионерами потянулись и другие организации. На сегодняшний день стало очевидным, что вполне осознанный интерес отечественных предприятий к IPO растет с невероятной скоростью. Компании понимают, что, пробившись на западные фондовые рынки, они смогут привлечь сравнительно недорогое финансирование. Первое, что предпринимают организации, планирующие в перспективе осуществить размещение акций, - вводят в компании учет по правилам МСФО. Западным инвесторам обычно не интересна отчетность, подготовленная в соответствии с РСБУ, поэтому им приходится тратить колоссальные усилия и материальные ресурсы на то, чтобы перейти от традиционного бухгалтерского и налогового учета к учету по правилам МСФО. Вот тут-то и возникают проблемы, которые компания подчас не может решить самостоятельно. Например, разные сроки сдачи отчетности по двум типам стандартов. Фирмы часто сталкиваются с тем, что на момент закрытия периода по МСФО некоторые документы еще не получены компанией. Отдельные понятия, предусмотренные в РСБУ, отсутствуют в западных стандартах финансовой отчетности, поэтому правильно перевести их на "иностранный манер" бывает непросто. Помимо прочего, фирме требуется рассчитывать резервы для целей МСФО, а определиться с методикой их формирования "новичку" достаточно проблематично. Вопрос же о том, как отражать в учете по МСФО данные российского учета по начислению и уплате налогов, можно назвать самым волнующим для отечественных бухгалтеров.

Чтобы не наделать ошибок и грамотно провести трансформацию российского учета в учет по правилам МСФО, фирме лучше обратиться к профессионалам. Благодаря тому, что за дело возьмутся специалисты, фирма всегда сможет быть уверена в том, что ее отчетность понятна иностранным инвесторам и банкам. Кроме того, у организации появится возможность с наибольшей точностью сопоставить свои данные с показателями других компаний отрасли и провести более глубокий и разносторонний анализ текущей деятельности.

Преимущества передачи функций по трансформации отчетности сторонней организации или сопровождения учета профессионалами очевидны. В результате такого рода финансового аутсорсинга компания может:

снизить количество организационных вопросов, в том числе по:

подбору сотрудников;

обучению;

созданию рабочих мест;

внедрению системы контроля за последними изменениями в учете;

сократить затраты, связанные с организацией отдела по ведению учета МСФО внутри предприятия;

привлечь высококвалифицированный персонал.

Не стоит, однако, забывать, что видимая необходимость аутсорсинга не может являться определяющим фактором при принятии решения о передаче бизнес-процессов в ведение сторонней организации. В первую очередь компании следует оценить финансовую эффективность аутсорсинговых проектов. Можно выделить несколько этапов, предшествующих принятию решения о передаче функции на аутсорсинг:

1) анализ собственных возможностей компании;

2) анализ возможностей потенциальных компаний - аутсорсеров;

3) анализ и оценка рисков, расчет экономической эффективности проекта.

Только проведя подобные мероприятия, можно будет говорить о целесообразности аутсорсинга в конкретной компании.

3.4. Российские ОЦО

Опыт последних лет показывает, что в России аутсорсинг распространяется путем создание ОЦО.

Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.

В отличие от классического аутсорсинга ОЦО создается и контролируется самой компанией-заказчиком

Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.

Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ постепенно нарастает, а наработанная методология начала тиражироваться. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.

Среди российских общих центров финансового обслуживания «Первой ласточкой» считается «ТНК-ВР Бизнессервис», созданный «ТНК» в 2001 году и обслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.

Системно создавать такие ОЦО российские компании начали примерно 10 лет назад, пик пришелся на последние три-пять лет. ОЦО повсеместно переориентируются на регионы:

В Ярославле работает Центр Единого Сервиса «Северсталь, ЦОСО «Райффайзенбанк», ОЦО «ВымпелКома, одно из пяти подразделений ОЦО «Ростелекома». 2 других крупных подразделения ОЦО работают в Воронеже и Нижнем Новгороде.

В Нижнем Новгороде также находятся Центр обслуживания бизнеса ГК «СИБУР», ОЦО МТС и один из пятнадцати филиалов многофункционального ОЦО «Гринатом» «Росатома». Другие филиалы размещения ОЦО – Глазов, Северск, Димитровград, Зеленогорск, Ангарск и пр.

В Твери работает единый операционный центр Банка «Уралсиб», один из филиалов Общего центра финансового обслуживания UCMS Group Russia, три остальных расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле.

В Красноярске работает Центр Учета корпорации «Русал», «Гринфин» — многофункциональный ОЦО Группы «СУЭК», ОЦО — «Siemens».

В Воронеже - ОЦО «Tele2 Россия», ОЦО компании «Газпромнефть Бизнес-сервис».

В Екатеринбурге ОЦО «Газпрома», «НЛМК-Учетный центр» Группы «НЛМК» .

В Перми «ЛУКОЙЛ — Учетный Региональный Центр Пермь», многофункциональный ОЦО «УРАЛХИМ».

В Новокузнецке и в Калуге - ОЦО «Евраз.

В Новомосковске - ОЦО Procter&Gamble.

Решающим фактором в выборе этих мест была экономия на разнице в уровне оплаты труда по сравнению со столицей, так называемый «labor arbitrage», наличие развитой транспортной и коммуникационной инфраструктуры, наличие вузов, готовящих сильных экономистов, юристов и программистов, стоимость недвижимости и арендной платы, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса, возможностью перевести туда часть сотрудников внутренних служб без потери компетенций, времени и денег на подбор и обучение.

Интересно, что влияние на выбор места специфики законодательства и рисков (политические и социальные) международные компании оценили одинаково и сравнительно невысоко – эти факторы упомянули всего 7% респондентов. Еще меньше транснациональные компании интересует налоговый режим и культурные особенности страны-кандидата.

Хотя создание ОЦО требует значительных инвестиций и занимает от 7 до 12 месяцев, как показывает мировая практика и практика крупных российских компаний, имеющих опыт аутсорсинга более 5 лет, расходы быстро окупаются и начинают приносить прибыль.

3.5. Аутсорсинг в Иркутске

3.5.1. Интервью

Проведя анонимного интервью с начальником отдела ООО «Компании «Востсибуголь» мы узнали о ситуации использования аутсорсинга на иркутских предприятиях.

В городе Иркутске тоже есть свои ОЦО, обслуживающие предприятия группы ЕвроСибЭнерго:

- Учетно-сервисный центр (УСЦ), обеспечивающий ведение бухгалтерского, налогового и кадрового учёта, правового сопровождения, управлением собственностью.

- ЭН+Диджитал, (ЭН+Д) занимающийся IT-поддержкой

УСЦ был создан в октябре 2012 года, начиная свою деятельность с ведения бухгал-терского и налогового учёта нескольких небольших компаний группы ЕвроСибЭнерго, рас-положеных в Иркутской области. Сейчас география обслуживаемых предприятий значи-тельно расширена – у УСЦ появились филиалы в Москве, Нижнем Новгороде, Дивногорске, а также отделы в Приангарье, головной офис базируется в Иркутске. На обслуживание переданы такие крупные предприятия города Иркутска, как ПАО «Иркутскэнерго», ЗАО «Байкалэнерго», ООО «Компания «Востсибуголь», дочерние зависимые общества (ДЗО) указанных предприятий и другие. В 2017 году ИТ-поддержка была передана на аутсорсинг в ЭН+Д.

Процесс передачи функций в УСЦ и ЭН+Д проходит с трудностями, основными из которых было недоверие и сопротивление персонала новациям. Ранее предприятия имели в своём штате специалистов бухгалтеров, юристов, программистов. Взаимодействие с ними у основных служб проходило лично, либо по телефону в рамках одного здания без лишних бюрократических процедур. Специалисты отлично знали специфику своего предприятия. Бухгалтерам не надо было объяснять суть хозяйственных операций, обладая опытом, они их знали наизусть, ИТ-специалисты незамедлительно реагировали по звонку, консультацию юристов можно было получить за чашкой чая. Кадры на предприятиях, в основном, работали десятилетиями.

После перевода между службами была проведена огромная разделительная черта. Обращение к программистам стало возможно только через письменное обращение (заявку), бухгалтеру стал передаваться сканированный первичный документ через отдел-посредник, общение с юристами стало возможно также только через официальное обращение. Обезличенное взаимодействие между специалистами путем официальной переписки значительно снизило оперативность и взаимопонимание. Система ОЦО преследует следующие цели: попытка снизить затраты на консолидированном уровне, повысить финансовый контроль за предприятиями группы, снизить «зависимость» от человека - принцип, когда люди-кирпичики, которых легко можно заменяются другими.

Российское общество и даже современный бизнес воспитаны в других традициях, в которых высокое значение придавалось и придаётся личностному общению, ответственности не только по должностной инструкции, но и за коллег, за коллектив. Такой роботизированный тип с большим трудом приживается на предприятиях, что способствует «текучке» кадров в аутсорсинговых организациях. Постоянная смена лиц на функциональных участках, исполнение обязанностей новыми неопытными сотрудниками, ведет к потере доверия к квалификации аутсорсеров.

Не смотря на правила и регламенты, люди в интересах сохранения процесса пыта-ются устанавливать неформальные контакты. В результате специалисты основных служб Заказчика передавая первичные документы консультируют бухгалтеров, при необходимости ИТ-доработок разъясняют программистам детали программ, юристам особенности договоров и хозяйственных процессов. И в целом, стараются не обращаться к специалистам-аутсорсерам, если это возможно, так как время на бюрократические процедуры, растолковывание задачи, ожидание результата зачастую не оправдывает себя. На специалистов основных служб Заказчика легли дополнительные обязанности, не связанные с основными. Они становятся тоже «немножко» бухгалтерами, юристами, ИТ-сотрудниками.

3.5.2. Анкетирование (см. Приложение 1)

Среди специалистов заказчиков и аутсорсеров было проведено анкетирование, результаты которого говорят скорее о негативной оценке аутсорсинговых процессов. Всего 34% респондентов считают этот метод эффективным для заказчика, в их числе только 41,5% сотрудников компании-аутсорсера «УСЦ Евросбэнерго» (см. Приложение 2).

Самыми популярными подразделениями аутсорсинга оказались уборка помещений (69% всех респондентов) и юридическое сопровождение (42,5%). Большая часть опрашиваемых не считает нужным предоставление аутсорсинговых услуг по юридическому и IT-сопровождению (см. Приложение 3).

По мнению работников КВСУ, количество сотрудников, обслуживающих предприятие по определённому направлению на аутсорсинге, сократилось по сравнению с традиционной системой (68%), среди сотрудников УСЦ этого мнения придерживаются только 38% опрошенных.

Основными проблемами, названными респондентами, являются:

Территориальная отдаленность (25%);

Отсутствие вовлечённости в хозяйственную жизнь и заинтересованности в общепоставленных результатах предприятия (10%);

В случае с IT-сопровождением, процесс решения вопросов очень затянут, так как общение проходит путём оформления запроса и отсылки его по электронной почте (5%);

Расходы по договору аутсорсинга выше, чем заработная плата всех сотрудников бухгалтерии (2,5%);

Персонал бухгалтерии вывели, и часть их функций перешла на сотрудников других отделов. В итоге в процесс бухучёта вовлечены сотрудники, не имеющие к этому никакого отношения.

Большинство названных проблем являются субъективными и относятся только к отношениям ООО «Компании «Востсибуголь» и ООО «УСЦ Евросибэнерго». Но проблемы, указанные большинством респондентов, среди которых территориальная отдалённость и отсутствие вовлечённости в хозяйственную жизнь компании-аутсорсера, встречаются на многих предприятиях.

На вопрос «Видите ли Вы будущее за системой аутсорсинга в России / Вашем холдинге, предприятии?» положительно ответили 64,5% респондентов, что даёт надежду на принятие этого метода российским обществом.

4. Заключение

Современные крупные предприятия во многом исчерпали возможности получения эффекта масштаба в рамках отдельного предприятия (завода), в том числе за счет следующих факторов: специализации труда, оборудования, менеджмента; использования современного высокопроизводительного оборудования – поточных линий, автоматизированных модулей и т.д.

Компании постоянно ищут новые пути для того, чтобы избежать отрицательного эф-фекта масштаба. В современных условиях аутсорсинг дает такие возможности: с его помощью компания получает возможность поддерживать и регулировать оптимальный размер бизнеса, гибко реагируя на изменения рынка, он позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Но при этом, процесс перехода на аутсорсинг в России и, в частности, на предприя-тиях Иркутской области проходит неактивно и сталкивается с сопротивлением на местах, что доказывает проведённое в ходе исследования анкетирование, которое показало, что всего 34% сотрудников предприятия-аутсортера ООО «УСЦ Евросибэнерго» и заказчика аутсорсинговых услуг ООО «Компания «Востсибуголь» считают эффективной для Заказчика эту систему по сравнению с традиционной системой, когда функциональные службы находятся в составе хозяйственных субъектов. При этом, аутсорсинг по уборке помещения одобрило 69%, а юридическое сопровождение – 42,5%. А самый развитый в наши дни IT-аутсорсинг положительно оценили лишь 33,5% респондентов.

О ситуации на Иркутском предприятии ООО «Компания «Востсибуголь» мы узнали из интервью с начальником отдела. Кроме наиболее типичных и распространённых проблем аутсорсинга, таких как: опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки,

угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики, обучение чужих специалистов вместо своих, от интервьюера и из анкетирования мы узнали о проблемах, присущих исключительно отношениям ООО «Компании «Востсибуголь» и ООО «УСЦ Евросибэнерго».

При этом понимая, что российский бизнес, в основном, копирует «западные моде-ли» и возврата к традиционному типу уже не будет, предприятия (заказчики и аутсорсеры) пытаются научиться жить и работать в новых реалиях. Надежду на то, что когда-то новая система принесёт положительные результаты, даёт то обстоятельство, что это сравнительно «новое дело» и накопленный со временем опыт проб, ошибок и побед принесёт необходимые плоды.

5. Источники информации:

Электронные ресурсы

Сайт «ias». Аутсорсинг как новая форма организации бизнеса о Web: http://www.i-ias.ru/blog/competition_page/novii_outsourcing.html

Сайт «Аудит-консалтинг». Аутсорсинг. а Web: http://audit58.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=5:2010-02-09-15-23-44&catid=1:2010-02-09-15-18-41&Itemid=2

Сайт «Ваш кадровый ресурс». Аутсорсинг: история возникновения.

Web: https://outsourcing-kadrov.ru/blog/autsorsing-istoriya-vozniknoveniya

Сайт ООО «компании «Востсибуголь». Web: http://www.kvsu.ru/

Приложения

Приложение 1. Таблица результатов анкетирования

Приложение 2. Диаграмма ответов на Вопрос №1 анкетирования «Считаете ли Вы эффективной для Заказчика систему аутсорсинга по сравнению с традиционной системой, когда функциональные службы находятся в составе хозяйственных субъектов?»

48%

18%

34%

Приложение 3. Диаграмма ответов на Вопросы №1.1. – 1.4. анкетирования «Какое из данных служб аутсорсинга вы считаете эффективным?»

Приложение 4. Диаграмма ответов на Вопрос №2 анкетирования «На Ваш взгляд, количество сотрудников, обслуживающих предприятие по определённому направлению на аутсорсинге, сократилось по сравнению с традиционным типом?»

Приложение 5. Диаграмма ответов на Вопрос №3 анкетирования «На Ваш взгляд, квалификация сотрудников, обслуживающих предприятие на аутсорсинге выше в сравнении с традиционным типом?»

Приложение 6. Диаграмма ответов на Вопрос №4 анкетирования «Видите ли Вы будущее за системой аутсорсинга в России / Вашем холдинге, предприятии?»